Author :
DOI : 10.9761/JASSS_460
Year-Number: 2013-6 Issue 1
Language : null
Konu : -
Abstract
Bu araştırmanın öncelikli amacı, çatışmanın kaçınılmaz olduğu örgütlerde çatışma nedenlerini ortaya çıkarmak ve çözüm önerilerine yönelik çözüm stratejilerini açıklamaktır. Günümüz işletmelerinde artık önemli olan çatışmanın varlığı değil, çatışmanın uygun olan stratejilerle yönetilmesidir. Bu çalışmada çatışmanın örgütler için yararlı noktalarının bulunduğunu da göz ardı etmemek ve bu nedenle de, yöneticilerin yönetim alanlarındaki çatışmalara ön yargıdan uzak bir yaklaşım göstererek çatışmayı kesin bir şekilde yok etmeye yönelmekten daha çok çatışmayı yönetmeyi amaç edinilmesinin üzerinde durulmuştur.
Keywords
Abstract
The primary purpose of this research is to explain the causes of the conflict and solution strategies for the organizations where conflict is inevitable. Today, for the business companies important issue is not the existence of the conflict rather how the strategies of the conflict is managed. In this study, it has been emphasized that managers must consider conflict issue with an unbiased approach and they must focus on conflict management instead of completely eliminating conflict.
Keywords
- Nesrin ADA liderlik, iş tatmini, motivasyon, kişilik, tutum vb. kavram ve konular oldukça önem kazanmıştır (Baykal ve Kovancı, 2008). Çatışma ise insanın toplumla etkileşim sürecinde sürekli yaşanan ve insan ilişkilerini olumlu ve olumsuz yönde etkileyen bir kavramdır. Özellikle yöneticiler, iş yaşamı içinde zamanlarının önemli bir kısmını çatışma yönetimine ayırmak zorundadırlar. Dolayısıyla yönetim bilimi açısından bu kavramların incelenmesi, araştırılması ve aralarındaki ilişkilerin ortaya konması büyük önem taşımaktadır. Genellikle çatışmalar yok sayılmakta ya da göz ardı edilmektedir. Oysa çatışmaların hangi ortamda olursa olsun yönetilmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Çalışma ortamlarında çatışmalar doğal karşılanmalı ve yapıcı yönleri ortaya çıkarılmalıdır. İş hayatı içerisinde oluşan çatışma bir kuruluşun içinde önemli bir yere sahiptir. Özellikle değişim içinde olan organizasyonda, değişim ve direnenler arasındaki uyumu sağlamak çatışmanın yönetilmesiyle mümkün olabilir (Noyé D, 2009). Buna karşılık örgüt içinde çatışmanın yokluğu, bizi endişelendirmelidir. Çatışmanın varlığı ise gelen risklerin bir sinyali olarak algılanmalıdır. Bir yönetici, zor durumları nasıl yöneteceğini, özellikle yeni jenerasyon çatışmaların içinden nasıl çıkılacağını bilmek zorundadır (Noyé D, 2009). (Çalışmada, ‚Örgüt‛ kavramı ‚Organizasyon ya da İşletme‛ karşılığı kullanılmıştır). Son yıllarda yönetim alanındaki yeni gelişmeler, yeniden dizayn edilen yönetim metotları, çatışmanın ortaya çıkması durumunda, çalışanların yaratıcılıklarını ön plana çıkarmakta ve yeniden şekillenen iletişim süreçlerindeki uyumu arttırmaktadır. Böylece, çatışmayla beraber, yönetimlerin örgütleri en kısa sürede, en yüksek düzeyde performansa ulaştırmak da asıl amaçları arasında yer almasına olanak sağlamaktadır. Çatışmanın yönetimi ve çözülmesine ilişkin yöntem veya yöntemlerin seçiminde, örgütün yapısı, çalışanların özellikleri, çatışmanın konusu ve çalışanların birbirlerine yaklaşımları önemli rol oynamaktadır. Çatışma Tanımı Çatışma birçok formda olabilir ve çatışmayı tanımlamak oldukça güçtür. Çatışmanın özünde bir anlaşmazlık, bir çelişki veya tutarsızlık olabilir. Çatışma terimi bütün durumlar için ya da kişi veya gruplar için bilinçsel ya da duygusal durumlarda bulunabilir (http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-40-les-conflits erişim tarihi 14.12.2012). Çatışma, insanların işin içine girdiği, bilinç ve duyguların uyumsuzluğa yol açtığı yapıdır (Hellriegel v.d., 1992).
- Birinci yaklaşım, latinceden «conflictus» kelimesinden gelmektedir (Bréard, R, ve Pastor P, 2011). Mücadele, kavga, savaş, terör anlamına gelmektedir. Bu kavramlar rakiplere şok kayıplara uğratabilir. İkinci yaklaşım, duyguların işin içine girdiği yaklaşımdır. Kavgalar, anlaşmazlıklar, güç mücadeleleri burada kendini gösteri. Bu zıtlıklar göz önünde bulundurulmaz ve iyileştirilmez ise çatışmalara ve hatta büyük kayıplara yol açar. Çatışma kelimesi bir örgüt içindeki, bireysel ve grup içindeki zorluklar arasından seçim yapma, karar alma ve uygulama mekanizmalarının çalışmaması anlamında da kullanılmaktadır (Bréard,R,ve Pastor P, Octobre 2011). Çatışma tanımını destekleyici ipucları şöyle sıralanabilir: ► Ortaya çıkma şekline dikkat etmek gerekir, ► Kişiler ve gruplar çatışmanın aktörleridir, ► Tanımlara ve ifadelere dikkat etmek gerekir, ►Sonuçları ve etkileri önemlidir, ►Ortaya çıkan dengesizlik kişisel ya da müşterek bir sonuçtan doğabilir, ► Diğer amaçlara yönelebilir, ►Organizasyonda bir evrime sebep olabilir, ►Organizasyonda çatışmanın nasıl kaybolduğuna ya da nasıl ortadan yok olduğuna dikkat etmek gerekir. Çatışma türleri: Çatışmalar, çok sayıda ve farklı aktörlerin işin içine girmesiyle meydana gelebilir. (Örneğin, sayılarının çokluğu, yaşları, hiyerarşik yapıları). Çatışma konusu (avantaj ve güç yaratabilir) Çatışmanın evrimi (gizli, açık, bastırılmış) olabilir.
- Çatışmaları Yapıcı ve Yıkıcı olmak üzere iki sınıfta toplamak mümkündür: Çatışma günlük yaşam içerisinde olumsuzluk çağrıştırmaktadır. Örgütsel çatışma ise her zaman olumsuzluk anlamına gelmemektedir. Çatışma sayesinde örgütsel yapının sorunlu kişileri ve birimleri tespit edilebilmektedir. Bu durum yöneticilere yönetimsel olarak büyük avantajlar sağlamaktadır. Çatışma aynı zamanda kişilere ve örgüte mücadele etme sürecinde güç ve enerji verilmektedir (Güney,S, 2011:305).İş süreclerinde, yeni ve yeniden araştırmayı yapmayı sağlayabileceği gibi, çalışanların moral, motivasyon ve ruh sağlığını olumsuz yönde de etkileyebilmektedir.
- Kaynak: Marsan,C,,chargédecours HEC-Montréal zonecours.hec.ca/documents/A, 2, s,6, 2006 Yapıcı çatışmalar ve deneyimler dikkate alındığında gelecekteki çatışmalar önlenebilir. Örgüt ikliminde ortaklık ve birliktelik çatışmaları önlemede rol oynar. Kişisel hedefler yerine, grup hedeflerine öncelik verilmesi, yaratıcı fikirleri geliştirebilir. Risk alma, hedefler ve yorum tutarlılığına olanak sağlar. Yıkıcı çatışmalar dikkate alındığında, deneyimler göz ardı edilir. Kişisel hedeflerin öne çıktığı rekabetçi ortamlarda sonuçlar ağır kayıplara kadar gidebilir. Çatışmalar görmemezlikten gelinir ve yüzleşmekten kaçınılır. Yıkıcı çatışmaların devam etmesi durumunda, telafisi mümkün olmayan sonuçlara neden olur (Bréard,R,ve Pastor P, Octobre 2011).
- çatışma nedenleri şu şekilde gözden geçirilebilir (Robbins,1990, s. 418):
- Çatışma, kişisel huzuru, grup ve örgütsel performansı etkiler. Örgütte, gruplarda ve bireysel işlerdeki etkinlik ile işyerinde kişiler arası çatışmanın varlığı onun yönetimine bağlıdır. Yöneticiler zamanlarının yaklaşık %20’sini çatışma yönetimine ayırmaktadırlar (Carsten v. d. 2001:645; aktaran Deniz ve Çolak, 2008).
- uyumsuzluğa yol açmaktadır (Şimşek ve Akgemici, 1998:45).
- Fonksiyonel bağımlılık: İki ya da fazla sayıdaki kişi ya da gruptan her birisinin, kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine ya da çıktılarına bağımlı olma hali karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. Bu tür bir bağımlılıkta, tarafların hedef ve öncelikleri de farklı ise çatışma ortaya çıkacak ve hedeflerin farklılık düzeyine paralel olarak artacak yahut azalacaktır. Taraflar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafların paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır (Küçükeşmen, 2003).
- Ortak Karar Verme: Ortak karar verme ihtiyacı, organizasyonlardaki bölümler arasında çatışmanın meydana gelmesinde önemli rol oynayan bir etkendir. Bölümler arasında sınırlı olan kaynağa bağımlılık arttıkça bu kaynakla ilgili olarak ortak paylaşımda da artar. Ortak karar verme alternatiflerinin çokluğu da gruplar arası uyuşmazlık ve çatışmaların meydana gelme ihtimalinin artmasının da ifadesi olmaktadır (Aydın, 1984:16).
- Yönetim Alanındaki Belirsizlikler: Yönetim fonksiyonlarında belirlenen görev ve sorumlulukların net ve açık bir şekilde tanımlanmaması ya da rol ve görevlerin çakışmasıyla ortaya çıkan çatışma nedenidir. Örgütlerde kimin hangi alanda ve konuda çalışacağı, ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz olabilir. Böyle durumlarda iki ayrı kişi ya da grup aynı konularla ilgilenebilir (Koçel, 2003:670).
- İletişim Problemleri: Organizasyonlarda iletişim çok önemlidir. Çalışanlar işlerini her an aldıkları bilgiler sayesinde yürütürler. İyi bir iletişim sistemi işletmelerde iyi işleyen bir kalp gibidir. İletişim sistemi akışkan net ve anlaşılır bilgiler taşımalıdır. Çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim süreçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim süreci anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi’ şeklinde tanımlandığında; örgütsel anlamda iletişime ilişkin temel faktörler; anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak sıralanabilir. Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak lisana sahip olmama ya da uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir (Dökmen, 2001:32; aktaran Küçükeşmen, 2009).
- Ödüllendirme Sistemleri: Ödüllendirme sistemi, çalışanların başarılarıyla doğru orantıda olmak zorundadır. Şüpheye ve şaibeye zemin yaratması çatışma için gerekli ortamın doğmasına imkan sağlar. Bu nedenle ödüllendirmenin neye, hangi kriterlere göre yapılacağı önceden belirlenmeli ve (Eren, 2008:556-557) örgüt üyelerine duyurularak ödüllendirmelerin adil yapıldığına dair kişi ve gruplara güven verilmelidir.
- Çatışmanın tarafları çatışmayla ilgili anlayışı yeniden şekillendirmelidir. Ayrıca tarafların ihtiyaç ve çıkarları belirlenmeli ve tanımlanmalıdır ( Abel, Boulais et Févriér, 2006). Sıralanan bu çözüm önerileri çatışma probleminin açılımında ve çözümünde önemli bir katkı sağlamakla birlikte, çatışma yönetiminde karşıt görüşleri uzlaştırmak için müzakere (Négociation) tekniğini kullanmak için önemli bir etkinlik yaratır.
- Çatışmadan Kaçma Stratejisi: Yöneticilerin, çalışanlar arasındaki çatışmayı bilmemezlikten gelme tutum ve davranışını gösterdikleri bir yöntemdir. Zaman içinde, çalışanların kendi problemlerini kendilerinin çözeceği düşünülür ve çatışma ile ilgili kararlar geciktirilir. Bu yolun kısa süreli yararları olsa da uzun süreli organizasyon etkinliklerinde verimliliği negatif yönde etkileyebilir (Koçel, 2003:674). Bu durum, problemin daha da büyüyerek insanların karşısına tekrar çıkmasına sebep olabilmektedir. Sorun Çözme Stratejisi: Bu yöntem, sorunun ya da çatışmanın tam olarak üstüne gidilerek kabul etmeyi ve bu yolla problemi çözmeyi hedefler. Yönetim, konuya taraf olan kişi ya da grupları yüz yüze getirerek sorunu çözme yöntemini kullanır. Yumuşatma Stratejisi: Çatışmaya taraf olan kişi ve grupların dayanışma ve uzlaşmaya ikna edilmesi yöntemidir. Etkin olarak yüz yüze ikna yoluyla iletişim yöntemi kullanılır. Güç ve Otorite Kullanma: Yöneticinin açıkça yetkisini kullanarak gücünü sergilemesi yöntemidir. Bu yöntem, çatışmaya taraf olanların üzülmesi ile sonuçlanabilir (Kınamalar, işten çıkarmalar, ücret indirmeleri v.s gibi).
- Çatışmaya taraf olan birey; kendi birkaç isteğinden vazgeçerken, diğer tarafın bazı isteklerini de kabul eder. Dolayısıyla her iki tarafın da fedakârlık yapması gerekmektedir. Uzlaşma yöntemi, bireyin hem kendisi hem de başkaları için orta düzeyde ilgisini simgelemekte ve çatışmayı yönetmede önemli bir çıkış noktası olarak yer alır. Karşılıklı fedakârlık temel alınmaktadır (Sorenson, 1999; Rahim, 2000: 28-30; Karip, 2003: 62-69; aktaran Aykan, 2008). Çatışmayı çözümlemede en uygun ve uzun vadede çatışmayı sonlandırmada etkili bir yol olarak düşünülebilir.
- Bütünleştirme Stratejisi: Bütünleştirme her iki tarafın da endişelerini tatmin eden ortak bir çözüm yolu bulabilmek için taraflar arasında aktif işbirliğini gerektirir. İki taraf için endişe söz konusudur. Açıklık, bilgi alış-verişi ve farklılıkların araştırılması bu çözüm yönteminin temel özellikleridir. Bütünleştirmenin sağlanmasında ilk kural, gerçek konuyla yüzleşmek ve çatışma konusunu açıkça irdelemektir. Bütünleştirme stratejisinde çatışma konularının üzerine gidilir, çatışmanın esas sebepleri arasındadır ve bunların tamamen ortadan kaldırılmasına çalışılır. Çatışma durumunda; taraflar kendileri bu yöntemi benimseyerek diğer tarafla yüzleşebildikleri gibi, yöneticileri tarafından da yüzleştirilebilirler. Yöneticiler, tarafları bir araya getirerek, çatışma konusunun konuşulup tartışılabilmesi için ortam hazırlarlar. Yüzleştirmenin amacı; taraflar arasındaki iletişimden kaynaklanan sorunları ortadan kaldırmak ve çatışmanın gizli nedenlerinin ortaya çıkmasını sağlamaktır (Baykal ve Kovancı, 2008).
- Her örgüt yaşamında çatışma olgusu kaçınılmaz olarak karşımıza çıkmaktadır. Doğası gereği normaldir. Çatışmanın varlığı inkar edilemez. Her çatışma farklı gelişir ve farklı yönetilmesi gerekir. Yöneticiler, yönetimin en temel prensibi olarak yönettikleri organizasyonda meydana gelen çatışmaları yönetmek durumundadırlar. Bu durum, aynı zamanda yönetimin de bir gereğidir. Örgütlerde çatışma tipolojisinde belirtildiği gibi(Marsan, C,2006) yönetici özellikle çatışma yönetiminde bizzat yer almaktadır. Organizasyonlarda, kabul edilebilir bir çatışma düzeyi örgütlerin gelişimi, yaratıcılığı ve yeniliklerin adaptasyonu için de gereklidir. Örgütlerde gerek çalışanların kendi aralarında, gerekse çalışanlar ile yöneticiler arasında pek çok nedenden dolayı, çatışma meydana gelmektedir. Çatışmanın çözümü için çabuk hareket edilmelidir. Çatışma meydana gelmeden önce yöneticiler tarafından gerekli tedbirlerin alınması ve engellenmesi önemli bir kazanım sağlar. Her şeye rağmen tamamen ortadan kaldırılması imkânsız görülmektedir. Çatışmanın kaçınılmaz olduğu örgütlerde çözüm stratejilerini düşünmeden önce çatışma kaynaklarını iyi bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Çatışmanın kaynağını ortaya çıkarmadan çözmek de uzun vadede olanaksız gözükmektedir. Çünkü ancak kaynakları tespit edilen ve yönetilebilen bir çatışma örgüt gelişimine katkıda bulunabilecektir. Böylece, iş görenlerin motivasyonu, işe bağlılıkları, etkinliği ve verimliliği sağlanabilir.
- ABEL J., BOULAIS M., CHOW M., UCKARDAS D., (2005), Symposium GRH 2005,
- L’équipe de HEC Montréal prend la premiere position, pg, 41 , 2005 AKIN, M. ‚Örgütlerde Çatışma‛G.Ü Yayını 205–225; içinde:2008. Ankara AYKAN, E. (2008), ‚Aile İşletmelerinin Çatışma Nedenleri ve Çatışma Yönetimi
- Stratejileri: Kayseri İlinde Bir Uygulama‛, IKU Kongre Kitabı 2008, sf, 137- AYDIN. M. (1984), ‚Örgütlerde Çatışma‛,GÜ. Yayını 1984 Ankara. BAYKAL, K. ve KOVANCI, A. (2008), ‚Yönetici ve Astlar Arasındaki
- Teknolojileri Dergisi, 2008, 3(3), 21-38. BREARD R, et PASTOR P, Prévention et Gestion de Confits,Univérsité pg 2-12, Laval,Hiver 2013. BODTKER, A. M. ‚Emotion in Conflict Formation and its Transformation:
- Journal of Conflict Management‛ 2009, 12 (3), 259-275. CARSTEN K.W. DE DREU, EVERS A., BEERSMA B., KLUVER E. S. ve NAUTA A.
- (2001), “A Theory-based Measure of Conflict ‚Management Strategies in the
- Workplace‛, Journal of Organizational Behavior, 2001. DENİZ, M. ve ÇOLAK, M. (2008), ‚Örgütlerde Çatışmanın Yönetiminde Gücün
- Kullanımı ve Bir Araştırma‛ Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 2008 7(23), 304-
- 332. DÖKMEN, Ü. (2001), ‚İletişim Çatışmaları ve Empati‛, Sistem Yayıncılık, İstanbul. EREN, E. (2008), ‚Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi‛,11. Baskı, Beta
- Yayıncılık, İstanbul. HELLRİEGEL, D., JOHN W. S. (1999), ‚Ben David Welch‛, Addison-Wesley
- Publishing Company, (Boston) ABD. GÜNEY, S , (2011), ‚Örgütsel Davranış‛,S.301 -310, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara. KARADAL, H. ‚Örgütsel Davranışta Seçme Konular: Organizasyonların Karanlık
- Yönleri ve Verimlilik Azaltıcı Davranışlar‛ İlke Yayıncılık, I. Basım, 2008.
- Ankara. KARİP, E. (2003) ‚Çatısma Yönetimi, Gelistirilmis‛s,35- 45, Üçüncü Baskı, Pegem
- KOÇEL, T. (2003), İşletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda
- Beta Yayıncılık, 2003. İstanbul. KOÇEL, T. ‚Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı‛s, 15-18, İstanbul Kültür
- Üniversitesi Yayınları, 2005, İstanbul. KÜÇÜKEŞMEN, E.(2003) “İşgörenlerde Çatışma Nedenleri ve Sonuçları: SDÜ
- Araştırma Uygulama Hastanesi Örneği; Erişim tarihi: 09.12.2010
- idc.sdu.edu.tr/tammetinler/yonetim19. Pdf .2003. NELSON, D. Organizational Behaviour, New York: West Publishing.1994. NOYÉ, D. (2009) ‚Gérer les Confits. De l’affrontement ‘a la coopération‛ Pg 15
- 26 INSEP Consulting Éditions Juin 2009. France MARSAN,C. (2005), ‚Gérer et Surmonter Gestion des Conflits‛, Gérer les conflits
- (2002-2003) Editions Dunod 2005 ; Gérer et surmonter les conflits (2eme
- édition, Paris. ÖZER, M.A. (2000), ‚Etkin ve Verimli örgüt Yönetimine Doğru Bir adım: Çatışma
- Yönetimi‛ Verimlilik Dergisi, sf,17-47. 2000. RAHİM, M. A. (1990), ‚Managing Conflict in Organization‛, Greenwood Publishing
- Gruop, Third Edition, London. ROBBİNS S. P. (1990), ‚Organization Theory Structure, Design, and Applications‛,
- 254.2006. SORENSON R. L. (1999), ‚Conflict Management Strategies Used Family Business‛,
- Family Business Review, 12 (4), 325-339.1999. ŞİMŞEK, Ş., AKGEMİCİ, T. Ç., (2001), ‚Davranış Bilimlerine Giriş‛, Nobel Basım
- Dağıtım, Ankara. http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-40-les-conflits,14.12.2012.
